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26. Januar 2021 Florian Kappert
Workflows & Automatisierung für Finance Executive 24 Min.
Der Podcast wurde aus terminlichen Gründen bereits im Dezember 2020 aufgezeichnet.
Gerade in Zeiten der Krise spielen Liquidität und Working Capital die zentrale Rolle in den Finanzabteilungen der Unternehmen. Es geht nicht länger darum zu verwalten, sondern aktiv Strategien und Prozesse zu entwickeln, um eine fundierte Basis für nachhaltige Entscheidungen zu schaffen. Das Forderungsmanagement ist eine unterschätzte Säule, welche mit der richtigen Strategie und abteilungsübergreifenden Prozessen Risiken kalkulierbar macht. Der Forderungsmanagement Prozess ist entscheidend in einer Krise und wirkt sich auf den zukünftigen Erfolg aus.
Florian Kappert:
Hallo und herzlich willkommen zur neuen Episode des Risk-Different-Podcasts, den Podcast für Finanzverantwortliche, Buchhalter, Credit Manager und allen, die sich für das Thema Effizienzsteigerung im Finanzbereich interessieren. Mein Name ist Florian Kappert und wir haben heute Rudolf Müller vom Portal Forderungsmanagement zu Gast. Ich freue mich, dass Sie da sind. Hallo Herr Müller.
Rudolf Müller:
Schönen guten Tag, Herr Kappert. Ich freue mich ebenfalls, mit Ihnen heute sprechen zu dürfen.
Florian Kappert:
Herr Müller, jetzt ist das Thema schon fast ein bisschen abgenutzt, würde ich sagen, aber wir sind trotzdem irgendwie mittendrin statt nur dabei. Wir haben kurz vor Weihnachten 2020. Wir hätten vor einem Jahr alle nicht geglaubt, was hier passiert. Wir haben das Thema jetzt schon aus sehr vielen Blickrichtungen beleuchtet. Aber Sie sind ja Experte im Bereich Forderungsmanagement. Sie kennen sich gut aus, Sie haben sehr viel Kundenkontakt.
Wie haben Sie denn die Situation im Forderungsmanagement dieses Jahr wahrgenommen?
Rudolf Müller:
Ja, ich muss sagen, in zweierlei Hinsicht.
Zum einen habe ich natürlich gesehen, welche Risiken objektiv und welche neuen Rahmenbedingungen auf die Unternehmen zugekommen sind. Die Finanzverantwortlichen im Unternehmen haben plötzlich gemerkt: "Bei unseren Kunden, die wir jahrelang haben, bricht der Umsatz zusammen, die müssen in den Lockdown, da ist von heute auf morgen kein Geschäft mehr da." Liquiditätsreserven gehen zur Neige, ob und wie dort mit der Unterstützungsmaßnahmen geholfen werden kann, weiß man noch nicht, aber wir sehen diese objektive Verschlechterung der Rahmenbedingungen. Da muss jedes Unternehmen, da muss jeder Finanzverantwortliche darauf reagieren.
Was ich allerdings dann in den Medien und in der öffentlichen Debatte wahrgenommen habe, das war aus meiner Sicht auch ein ganzes Stück weit Panikmache. Sie erinnern sich? Bereits im März und April hat man die wahnsinnigen Insolvenzwellen im Herbst im September prognostiziert und dann auf das Jahresende.
Man hatte, glaube ich, ein bisschen versucht, die Angst bei den Verantwortlichen im Unternehmen zu schüren, so nach dem Motto: "Oh, da kommt ganz viel und Schlimmes auf dich zu. Geh doch zu uns (je nachdem, welche Dienstleistung angeboten wird) und lass dich von uns unterstützen." Ich glaube, das hat der Situation nicht gutgetan, wenn ich mal überlege, dass fallweise für 2020/2021 einen Zuwachs der Insolvenzzahl um 20% prognostiziert wurde.
Florian Kappert:
Was jetzt nicht der Fall ist im Moment.
Rudolf Müller:
Was noch nicht der Fall ist, aber noch eintreten kann. Wenn Sie das einmal relativieren: Wir waren bei den Unternehmensinsolvenzen im letzten Jahr bei knapp 19.000 Unternehmensinsolvenzen. Rechnen Sie mal schnell entspannte 20% drauf, dann sind wir bei unter 24.000 Unternehmensinsolvenzen. Den Wert hätten wir vor 5 oder 6 Jahren mit Kusshand genommen, verstehen Sie? Das ist kein Drama.
Ich habe die Situation in der Finanz- und Wirtschaftskrise erlebt. Ich habe den Wechsel zum Jahrtausend erlebt. Damals hatten wir um die 40.000 Unternehmensinsolvenzen. Die neuesten Prognosen, ich weiß nicht, wer es jetzt in den letzten Tagen war, der hat einen Wert von 50.000 Unternehmensinsolvenzen in den Raum gestellt. Das kommt dann wieder in diese Dimension.
Aber ich glaube, wenn wir uns besinnen und sagen: "Die Unternehmen, die in der Vergangenheit ein gutes Forderungsmanagement gemacht haben, die ein differenziertes Forderungsmanagement gemacht haben, wenn die jetzt in dieser Krise sachlich, objektiv und rational an die Situation herangehen, werden sie auch jetzt in der Lage sein, tatsächlich die Risiken wirklich gekonnt einzuschätzen."
Florian Kappert:
Ja, das ist total interessant, was Sie sagen. Das ist ähnlich, wie wir das wahrgenommen haben.
Aber da würde mich jetzt trotzdem noch Ihre Meinung interessieren. Wenn wir ein bisschen Revue passieren lassen, was dieses Jahr passiert ist, dann haben wir, glaube ich, festgestellt, dass es eine Art partnerschaftliche Beziehung zwischen unseren Kunden und ihren Debitoren gibt. Also wir hatten doch den Eindruck, dass die Unternehmen, obwohl es diese Panikmache, wie Sie gesagt haben, mit Sicherheit ein Stück weit gab, gar nicht so sehr darauf reagiert haben und sehr besonnen vorgegangen sind und gesagt haben: "Okay wir wissen, unseren Debitoren, unseren Kunden geht's nicht so gut. Die machen selber gar kein Geschäft mehr. Wir gehen jetzt in die Kommunikation mit denen und gucken halt, was möglich ist."
Ist das auch etwas, was Sie ebenfalls in Ihrer Beratungstätigkeit erlebt haben?
Rudolf Müller:
Es ist etwas, was ich regelmäßig erlebe, Herr Kappert. Meine Kunden sind mittelständische Unternehmen, eher der kleine Mittelstand, und da ist das Geschäftsmodell des Mittelstands interessant.
Der Mittelstand lebt nicht davon, einen Laufkunden zu haben, der mal vorbeikommt, und jeden Tag kommt ein neuer Kunde, sondern der Mittelstand lebt von langjährigen Partnerschaften.
Ich habe Unternehmen beraten, die haben quasi ganz schwierige Situationen mit ihren Kunden gemeinsam gemeistert haben. Also zum Beispiel dann, wenn der Lieferant in Schwierigkeiten war. Meine ersten Projekte im Forderungsmanagement waren in der Regel Projekte, bei denen meine Auftraggeber kurz vor der Insolvenz standen. Und da gab es immer gute Kunden, mit denen langjährige Geschäftsbeziehungen bestanden haben, die in solchen Situationen auch Aufträge gezeichnet haben, um einen langjährigen Lieferanten zu unterstützen.
Genauso habe ich aber auch erlebt, dass mir mein Auftraggeber, auch im Mittelstand, gesagt hat: "Wir haben einen Kunden, mit dem wir seit zehn Jahren zusammenarbeiten. Der ist einer unserer B-Kunden, also nicht der Top-Kunde, mit dem wir einen riesigen Umsatz machen, aber er ist auch ein wichtiger Kunde für uns. Der hat wirtschaftliche Schwierigkeiten und hohe Forderungsaußenstände. Kannst du bitte ihm helfen?"
Da kam von meinem Auftraggeber der Auftrag an mich, quasi den Kunden mit zu unterstützen, was auch in dem konkreten Fall gelungen ist.
Dieser Kunde ist nach wie vor bei meinen damaligen Auftraggeber tatsächlich in einer Geschäftsbeziehung, obwohl er heute sagt: "Es gibt andere Lieferanten mit Produkten, die mir ein Stück weit besser gefallen, aber mit diesen Lieferanten bin ich durch dick und dünn gegangen."
Das ist heute auch ganz entscheidend in dieser Pandemie-Situation. Ich habe jetzt die Tage Weihnachtskarten verschickt und da haben wir gesagt: "Das Seuchenjahr". Wir reden ja noch über eine Seuche. Dieses Seuchenjahr kann man, glaube ich, nur gemeinsam gut überstehen. Wenn jeder ganz egoistisch nur nach seinem unmittelbaren Vorteil schaut, dann wird er vielleicht das Jahr besser überstehen als in einer Partnerschaft. Aber ob das langfristig trägt und nachhaltig in der Kundenbeziehung ist? Das wage ich zu bezweifeln.
Florian Kappert:
Jetzt gibt es trotzdem die Situation, dass ich als Unternehmen vielleicht auch in einen Liquiditätsengpass komme. Also sowohl mein Kunde ist in einer blöden Situation als auch ich selbst. Was mache ich denn dann, wenn ich hohe Außenstände habe? Was gibt es denn da für Sicherheiten und wie sehen solche Sicherheiten aus?
Rudolf Müller:
Also sind wir in einer Situation, in der ich hohe Außenstände habe. Da muss das greifen, was ich vorhin als Partnerschaftsmodell angesprochen habe. Da muss ich auch auf meine Kunden zugehen können und offen mit ihnen reden können. Da habe ich gemerkt, wie wichtig es ist, eine offene und vertrauensvolle Kommunikation zu pflegen.
Wenn der Kunde tatsächlich merkt, dass sein Lieferant, der ja nicht nur irgendwelche marginalen Produkte liefert, sondern häufig für das eigene Geschäft ganz essenziell ist, wenn er Produkte oder Dienstleistungen liefert, die benötigt werden, um die eigenen Leistungen am Markt verkaufen zu können, in Schwierigkeiten ist, dann kann der Kunde auch sagen: "Weißt du was, die Rechnung ist noch nicht fällig, aber ich habe im Moment die Liquidität oder ein Teil dieser Liquidität frei, ich werde dich bezahlen." Das Ganze auch vor der Fälligkeit.
Forderungsmanagement Prozess: ein Grundpfeiler der Risikobewertung ist gute Kundenkommunikation
Florian Kappert:
Ja.
Rudolf Müller:
Ich habe auch schon erlebt, dass man sich im Kunden-Lieferanten-Verhältnis gegenseitig auch Kredite gegeben hat. Es muss ja nicht immer der Lieferantenkredit sein. Ich kann ja auch als Kunde quasi schon mal etwas im Voraus zahlen, obwohl ich das von meiner Bonität her gar nicht müsste. Da ist es wichtig, dass wir eine gute Kommunikation haben.
Florian Kappert:
Absolut.
Rudolf Müller:
Natürlich kann ich auch versuchen, aber da ist es ganz entscheidend, ob ich selber meine Bonität noch aufrechterhalten konnte, in die Finanzierung meiner Forderung einzusteigen. Aber das ist wiederum dann gefährlich, wenn ich zum Beispiel ein Factoring mache, bei dem ich das Forderungsmanagement auch an den Factor abgebe. In der Finanzierungsfunktion ist Factoring aus meiner Sicht genial für ein Unternehmen. Aber in dieser Managementfunktionen rate ich häufig meinen Kunden davon ab, weil keiner den Kunden so gut kennt wie der Lieferant, gerade wenn ich eine partnerschaftliche Beziehung habe.
Die Kriterien, die im Forderungsmanagement Prozess eine Rolle spielen, müssen in das Zielsystem und in die Philosophie des Unternehmens passen. Ich kann ja mit Ihnen, Herr Kappert, über Jahre hinaus Geschäfte machen, und wenn es dann schwierig wird, verkaufe ich die Forderung, die ich an Sie habe, an einen Dritten, egal, wer das ist, und der macht dann ein ganz hartes Forderungsmanagement. Sie könnten dann sagen: "Mensch, der Müller muss doch wissen, dass ich im Moment einen Liquiditätsengpass habe und wir sind doch über Jahre hinweg sehr gut miteinander klar gekommen. Und er weiß doch auch, dass ich ihm im Zweifel sogar noch eine Sicherheit, wie eine selbstschuldnerische Bürgschaft oder irgendwas, geben würde."
Also das ist sehr schwierig.
Florian Kappert:
Da fällt mir dieses paradoxe Kredo ein: "Wir schützen Ihre Kundenbeziehungen." Da gibt es ja ganz viele Werbeslogans in diese Richtung. Inkassounternehmen und Factoring-Gesellschaften, die das natürlich als oberste Werbebotschaft für sich erkennen und sagen: "Wir schützen Ihre Kundenbeziehung."
Das ist natürlich nachvollziehbar, weil das ist das, was eigentlich das Wichtigste wäre. Aber das ist natürlich vor dem Hintergrund, dass das ein Interessenkonflikt ist, schwierig. Weil sowohl das Factoring-Unternehmen als auch das Inkassounternehmen tendenziell Interesse an einem konsequenten Prozess haben.
Würden Sie das anders sehen?
Rudolf Müller:
Wir haben ja ähnliche Dinge regelmäßig erlebt. Ich hatte in der Finanz- und Wirtschaftskrise einen Kunden, der hatte damals für sich, um ein möglichst geringes Ausfallrisiko zu haben, entschieden: "Meine Kunden werden nur im Rahmen der Warenkreditversicherung, also der Versicherungssumme, beliefert."
Was ist aber gerade in dieser Krise passiert? Die Warenkreditversicherer haben, um das Ausfallrisiko für sich zu senken, tatsächlich märkteweise die Limite nach unten gefahren mit der Konsequenz, dass mein Auftraggeber damals erhebliche Umsatzeinbußen hatte und man diese Politik schnell wieder ändern musste.
Die Politik von dem Warenkreditversicherer damals war in diesem Einzelfall keine, die die Geschäftsbeziehung meines Auftraggebers geschützt hat, sondern eben nur das Ausfallrisiko des Warenkreditversicherers, was auch völlig in Ordnung ist. Aber man muss sich als Unternehmen, als Lieferant, als Dienstleister klar sein, dass jedes Unternehmen für sich wirtschaftlich stabil sein muss. Ein Dienstleister, ein Warenkreditversicherungsunternehmen oder auch ein Factoring-Unternehmen muss, um seine Leistung am Markt erbringen zu können, sicherstellen, dass nicht zu viele Forderungsausfälle vorkommen.
Und wenn es dann einmal zum Konflikt kommt, wie Sie gesagt haben, dann können wir das ja mal rekonstruieren: Wie würden Sie sich dann verhalten, wenn Sie sehen: "Ich habe in meinem Unternehmen, Sie, Herr Kappert, haben in Ihrem Unternehmen Probleme und der Herr Müller hat Probleme, welches Hemd wäre Ihnen dann näher?"
Florian Kappert:
Ja, logisch. Ich würde mit Ihnen reden.
Rudolf Müller:
Völlig in Ordnung, aber dessen muss man sich bewusst sein und diese Marketingbotschaften sind in diesem Fall schon ein bisschen verschleiernd.
Florian Kappert:
Ja. Jetzt haben Sie die Kreditversicherer angesprochen. Verhalten die sich ähnlich in dieser Krise? Ich nehme das ein bisschen anders wahr.
Rudolf Müller:
Wir haben ja am Anfang der Krise tatsächlich die Garantien des Bundes gehabt und ich habe vor 2-3 Monaten auch an einer Videokonferenz teilgenommen, nur als Teilnehmer, bei der ein Vertreter der Warenkreditversicherung gesagt hat: "Ja wir sind bemüht, tatsächlich in dieser Pandemie zu helfen, die ja durch kein Unternehmen, das bei uns versichert ist, in irgendeiner Weise verursacht wurde. Da gibt es ja kein Fehlverhalten, keine Managementfehler und keine falsche Marktbearbeitung. Das ist etwas, das tatsächlich für keinen einzelnen Unternehmer im ersten Schritt mal beeinflussbar war."
Florian Kappert:
Ja.
Rudolf Müller:
"Da können wir uns aufgrund der Garantieren ein wenig zurückhaltender verhalten und wir versuchen das auch so lange irgend möglich stabil zu halten. Aber das muss jedem auch bewusst sein, auch ohne Pandemie hätten wir Limite reduziert." Also die werden ihr Geschäft ganz normal weitermachen, aber dieses quasi reflexartige "Wir streichen Limite zusammen", so wie ich das in der Finanz- und Wirtschaftskrise erlebt habe, da gebe ich Ihnen Recht, das nehme ich auch in dieser Situation in diesem Jahr nicht so stark wahr. Da sind sich Warenkreditversicherer ihrer Verantwortung für die Gesamtwirtschaft auch ein Stück weit bewusst.
Florian Kappert:
Gefühlt halten sie dafür aber ein bisschen die Hand auf. Sie sind sich der Verantwortung bewusst, aber so ganz subtil, würde ich sagen, wird ein bisschen was an der Preisschraube gemacht.
Rudolf Müller:
Was ist, wenn Sie Risiko einkaufen?
Florian Kappert:
Dann wird es teurer.
Rudolf Müller:
Die sind ja größer als in den letzten Jahren.
Florian Kappert:
Ja.
Rudolf Müller:
Es ist auch für Warenkreditversicherer schwieriger, in die Zukunft zu schauen, oder?
Florian Kappert:
Ja, absolut.
Rudolf Müller:
Sie wissen, bei Risiko, je riskanter irgendetwas wird, desto teurer wird es. Das ist die eine Seite der Medaille. Und die andere Seite ist, wenn der Markt nach Absicherung fragt, wenn die Nachfrage steigt, was können Sie dann als Anbieter machen? Was würden Sie tun?
Florian Kappert:
Die Preise anheben.
Rudolf Müller:
Die Preise entsprechend anpassen. Das ist normales Verhalten. In dem Maße, wie ich das wahrgenommen habe, ist das auch kein Ausnutzen der Situation, wenn man sagt: "Da wird total übertrieben."
Das merken Sie auch bei anderen Anbietern. Gehen Sie mal in den klassischen Marktplatz. Ein Bekannter von mir ist in dem Markt für Schutzmasken unterwegs. Allein die Betriebskosten sind um mehrere 100% innerhalb von Wochen gestiegen. Also das sind schon Bedingungen des Marktes. Da müssen wir uns nichts vertun.
Also Warenkreditversicherer sind Unternehmen, die für sich ein positives Unternehmensergebnis erwirtschaften müssen und wollen. Das sind sie ihren Kapitalgebern, ihren Mitarbeitern und ihren Lieferanten auch schuldig. Insofern ist das okay.
Florian Kappert:
Ja, ich meine, das ist eine völlig legitime Haltung. Das ist ganz normal.
Wenn wir jetzt mal ein paar Jahre zurückgehen, dann hat sich durchaus ein bisschen was getan, nicht nur in Deutschland, sondern auch am internationalen Markt. Wenn wir in die Softwarelandschaft schauen oder in die Digitalisierungsbewegung gucken, dann, finde ich, hat sich in den letzten 5 Jahren, in den letzten 10 Jahren, mächtig was getan. Es wurden Prozesse automatisiert, die vorher noch manuell gemacht wurden, und die Zahl der Medienbrüche wurde reduziert.
Was waren denn die großen Errungenschaften, wenn Sie an die älteren Forderungen denken? Welche Vorteile sind Ihrer Meinung nach für Unternehmen im Forderungsmanagement und im Inkassogeschäft entstanden?
Rudolf Müller:
Also aus meiner Sicht ... wir bleiben ein bisschen bei der Digitalisierung in diesem Bereich. Als ich vor 20 Jahren im Forderungsmanagement meine ersten Projekte gemacht habe, da gab es viele Unternehmen, die hatten ein ERP-System, und wenn man Glück hatte, konnte dieses ERP-System ein oder zwei standardisierte Mahnungen verschicken. Aber es gab keine Möglichkeit, irgendwie Sicherheiten zu verwalten, es gab es keine Möglichkeit Inkasso-Prozesse zu unterstützen und es gab keine Möglichkeit differenziert zu mahnen.
Das ist etwas, was ich seit Jahren propagiere und ich sage: "Das, was noch immer viele Unternehmen im Mahnwesen machen, ist - wenn man es genau nimmt - irgendwie sehr mechanisch und im Grunde genommen auch sehr dumm." Wir haben schon darüber gesprochen, dass es für Unternehmen langjährige, wichtige und große Kunden gibt, mit denen sehr enge Beziehungen geführt werden. Und dann gehen wir aber hin und bauen ein Mahnwesen auf und sagen: "Es gibt ein Mahnschreiben erster Mahnstufe, zweiter Mahnstufe und dritter Mahnstufe, völlig unabhängig davon, welche Qualität und welchen Wert dieser Kunde für mich hat."
Florian Kappert:
Ja.
Rudolf Müller:
Dann haue ich meinem guten Kunden so eine gepfefferte, dritte Mahnung um die Ohren, nur weil dort irgendein Prozess mal gerade nicht funktioniert. Der hat mich 10 Jahre lang unter Ausnutzung der Skontofrist bezahlt und dann kriegt er so ein Mahnschreiben.
Wenn wir nach den wesentlichen Errungenschaften fragen, glaube ich, dass wir da sehr viel differenzierter und sehr viel rationaler mit diesen Themen umgehen und auch in der Lage sind, solche differenzierten Prozesse stabil im Unternehmen abzubilden. Das ist eine wahnsinnige Errungenschaft.
In meinen Projekten war das immer mit der Hand am langen Arm, dass ich solche Dinge machen musste. Wenn ich da meine Auswertung haben wollte, dann hieß das immer: Irgendjemand in einer EDV-Abteilung, auch im kleinen, mittelständischen Unternehmen, hat dann einen Job geschrieben, der dann nachts lief und ich am anderen Tag, wenn ich Glück hatte, eine in Excel zu importierende Datei bekommen habe. Die war dann nach 3 Stunden, wenn ich sie überarbeitet hatte, im Grunde genommen wieder alt, weil wieder Aufträge reingekommen sind.
Da haben wir heute eine komplett andere Qualität in der EDV-Landschaft, was den Verantwortlichen und jedem Debitorenbuchhalter einen aktuellen Blick gibt. Jetzt kann auch jeder Finanzverantwortliche sagen: "Was habe ich denn zusätzlich zu meinen offenen Posten noch für Auftragsbestände? Was habe ich für Umsätze getätigt?" Da sind wir viel differenzierter geworden und viel leistungsfähiger. Da kann ich mich tatsächlich auch dem Kunden ein Stück weit anpassen und muss nicht so mechanisch arbeiten.
Florian Kappert:
Was glauben Sie, ist da der Trend? Wie geht es da weiter in der Entwicklung?
Rudolf Müller:
Wie wird es da weitergehen? Das ist ziemlich schwer zu einzuschätzen, weil ich selber kein EDV-Spezialist bin. Was ich mir wünsche, bezieht sich im Grunde genommen auf die Unternehmensfunktionen.
Wir haben relativ schnell mit einer etwas größer werdenden Unternehmensorganisation sehr viel Spezialisierung. Im Finanzbereich habe ich denjenigen, der Banken bucht, dann habe ich die Debitorenbuchhalter, dann habe ich einen Kreditorenbuchhalter, und wenn ich etwas größer bin, habe ich mehrere Debitorenbuchhalter. Der eine kann auch Export, weil er Englisch kann, der andere kann nur Inland. Oder ich habe es so aufgeteilt, dass ich die Kunden segmentiere von A bis K und dann von da an weiter, was immer auch zu hohen Koordinationsaktivitäten führt.
Das, was ich dort durch eine Spezialisierung häufig gewinne, verliere ich wieder durch die Notwendigkeit, das alles zu koordinieren und zusammenzuhalten. Hier entstehen wieder Reibungsverluste.
Wenn ich eine EDV habe, die ich immer zu jedem Zeitpunkt so nutzen kann, dass mir alles, was ich an Know-how und Prozessen im Unternehmen zur Verfügung habe, auch technisch zur Verfügung steht, egal, ob ich jetzt an meinem Schreibtisch bin oder auch als Vertriebsmitarbeiter draußen beim Kunden, das ist für mich tatsächlich etwas, was ich mir erwarte. Wenn ich einen Kunden aufrufe, wünsche ich mir, dass ich dann auch zusätzlich zu den Umsatzzahlen meine Forderungsinformationen sehe.
Florian Kappert:
Ich glaube, das ist genau der richtige Punkt. Also die Erfahrungen machen wir auch, dass es in den letzten Jahren zwei Bewegungen gab.
Es wurde sehr viel zentralisiert, also um Prozesse zu konsolidieren, wurde ziemlich viel zusammengezogen. Es wurden Shared Service Center gegründet, wo Prozesse konsolidiert wurden. Und es wurde auf der anderen Seite, das sieht man jetzt in dieser Digitalisierungsbewegung, wieder relativ viel dezentralisiert.
Also wir haben irgendwie eine Zentralisierung der Prozesse, aber sie werden jetzt von Leuten überall auf der Welt ausgeführt. Wir sehen das in den Beratungsunternehmen. Da wird so ein "Self-Service"-Ansatz gemacht. Da sollen sich plötzlich alle selber um Recruiting und Forderungsmanagement und Co. kümmern. Da werden gar keine eigenen Mitarbeiter mehr dafür eingestellt, sondern das wird einfach auf die Belegschaft ausgebreitet, und wir sehen da eine große Herausforderung für die Software-Landschaft.
Logischerweise an der Stelle, dass man diese Prozessharmonisierung auf der einen Seite will, man möchte aber auf der anderen Seite auch agil bleiben, um diese Individualisierung nach Kunden, nach Service-Lines, nach Sparten, Branchen oder was auch immer irgendwie bedienen zu können.
Meine super wichtigen Kunden möchte ich vielleicht anders bedienen als mein Massengeschäft und ich möchte gleichzeitig Herr der Prozesse bleiben. Also ich habe irgendwie eine Flexibilisierung, ein "Transparent-Machen" der Prozesse. Aber ich brauche auch eine Plattform, auf der das alles zentral zusammenlaufen kann.
Das sehen wir so ein bisschen als den Wunsch unserer Kunden und der Personen, mit denen wir sehr viel sprechen.
Rudolf Müller:
Meine Erfahrung gerade in größeren, international tätigen Unternehmen ist, dass in der Vergangenheit, in jedem Land und in jeder Gesellschaft ein eigenes Forderungsmanagement mit eigenen Prozessen und mit eigener IT-Unterstützung aufgebaut wurde. Dann hat man dort die Entwicklung gemacht und hat gesagt: "Wir brauchen ein einheitliches ERP-System." Das wurde dann eingeführt und mit drei Buchstaben gekennzeichneten und benannt. Da wissen wir dann schon, dass damit sehr viel Arbeit verbunden war, mit der Konsequenz, dass dann auch wenige sehr starre Prozesse im Forderungsmanagement entstanden sind.
Ich habe ein gutes Beispiel. Ein Kunde hat versucht, bei einem Mahnschreiben nur den Text zu ändern. Dafür brauchte er ein Ticket von der IT-Abteilung, die in Spanien saß, und der ganze Vorgang hat ungefähr drei Monate gedauert. Und das ist genau das, was Sie ansprechen. Ich brauche, glaube ich, in der Zukunft im Forderungsmanagement eine einheitliche Basis, die ich dann aber sehr leicht, am besten durch den Anwender, kundenspezifisch differenzieren kann, ohne dass das auf immer und ewig auseinanderläuft.
Ich habe keine Ahnung wie man das technisch hinbekommt, dass man das nachher wieder zurückführen kann. Da müsste ich die Frage an Sie stellen. Eine sehr starke Stabilität im eigenen Unternehmen ist in dem Zusammenhang auch etwas, das wir gerade in solchen Situation wie der Pandemie brauchen. Die Umwelt ist, ja wie soll ich sagen …
Florian Kappert:
In Bewegung.
Rudolf Müller:
Ja, total in Bewegung. Die ist teilweise unberechenbar in Bewegung. Und da soll mein Unternehmen total kalkulierbar sein. Da muss ich genau wissen, dass die Prozesse funktionieren. Da muss ich auch genau wissen, wo ich was anpassen kann. Und da brauchen wir, glaube ich, künftig eine sehr gute IT-Unterstützung, um diese Flexibilität bei einer gleichzeitigen Stabilität zu erzielen.
Das darf nicht starr werden, nicht wahr, Herr Kappert?
Florian Kappert:
Wir sagen dazu agiles Forderungsmanagement oder agiles Credit Management.
Die agile Bewegung kommt ja eigentlich aus dem Softwareumfeld. Also in der Softwareentwicklung wird seit zehn Jahren agil gearbeitet. Wir sehen die Art und Weise, wie da gearbeitet wird, jetzt auch so langsam in anderen Branchen ankommen. Also plötzlich arbeitet nicht mehr nur die Softwareentwicklung agil, sondern es gibt agiles Projektmanagement, agiles Produktmanagement und es wird plötzlich viel mehr agil.
Im Finanzbereich ist diese Agilität noch gar nicht angekommen, von der Methodik her schon gar nicht und von der Software-Implementierung noch länger nicht. Wenn ich mir eine Vision auf die Fahne schreiben könnte, dann wäre es genau diese Agilität in die Unternehmen zu bringen, weil wir es als wahnsinnig wichtig empfinden, dass Unternehmen auf ihre Umwelt agil reagieren können und sagen können: "Moment, hier tut sich gerade etwas."
Rudolf Müller:
Da gebe ich Ihnen vollkommen recht. Meine Erfahrung war in Fragen der Innovation, dass das Finanz- und Rechnungswesen in den Unternehmen noch nie der wirkliche Innovationstreiber war. Ich glaube auch, das ist gut, Herr Kappert. Wollen Sie einen Finanzverantwortlichen haben, der mal viele Experimente macht?
Florian Kappert:
Hahaha. Nein, natürlich nicht.
Rudolf Müller:
Ja, deshalb lassen Sie diese Agilität in anderen Unternehmensbereichen Platz greifen und dann wird sich auch das Finanz- und Forderungsmanagement entsprechend bewegen. Das kommt hinterher, das hält damit Schritt. In dem Moment, in dem man im Finanzbereich merkt: "Wir müssen da anders agieren, das funktioniert auch im Vertrieb und das funktioniert in der Produktion."
Florian Kappert:
Ja, absolut.
Rudolf Müller:
Die müssen da ihrem Produktionsprogramm nachkommen und das darf auch nicht mit wehen Ohren laufen. Finanzer sind erfahrungsgemäß sehr klare Menschen, die Erprobtes auch nicht so schnell über den Haufen werfen.
Florian Kappert:
Ja, es muss funktionieren.
Rudolf Müller:
Genau. Jeder Fehler im Finanzbereich kostet viel Geld. Da ist es unmittelbar, man kann das immer in Euro und Cent ausdrücken, wenn dort Fehler gemacht werden. Deshalb wird das eher langsamer vorangehen, aber es wird in diese Richtung gehen. Davon bin ich fest überzeugt.
Florian Kappert:
Der Finanzbereich ist logischerweise kein Labor für Innovationen. Aber die Innovationen sind nun seit zehn Jahren da und ich glaube, der Finanzbereich wacht gerade, ohne das despektierlich zu meinen, auf und sagt: "Wir fühlen uns jetzt bereit, uns auch diesen Herausforderungen zu stellen und diese neuen Methoden auch auszuprobieren, weil sie klappen an ganz vielen Stellen schon."
Das ist etwas, wo wir sehr freudig in die Zukunft schauen. Weil genau da möchten wir auch mit unserem Unternehmen hin. Wir wollen diesen Unternehmen helfen, eine gewisse Agilität in den Finanzbereich zu bekommen.
Rudolf Müller:
Die wird eintreten. Ich kann Ihnen sagen, als ich mit meinem Geschäft angefangen habe, da gab es noch Unternehmen, die noch mit einer "Taylorix-Durchschreibebuchführung" auf Papier gearbeitet haben. Da gab es noch keinen Computer und das ist jetzt auch noch nicht so lange her, verstehen Sie?
Wenn Entwicklungen im Finanzbereich Platz greifen, dann sind sie eben auch stabil. Ich gehe dann auch nicht wieder zurück und wir müssen ja auch immer berücksichtigen, dass wir auch viele externen Regulationen haben. Viele Unternehmen hätten vielleicht schon lange gerne elektronische Rechnungen und Mahnungen verschickt. Sie wären auch von ihrer IT her selber in der Lage gewesen, aber das muss auch ein Gesetzgeber akzeptieren.
Florian Kappert:
Absolut, ja. Das dann eben auch nicht nur in Deutschland, sondern in vielen Märkten. Deswegen ist man da natürlich etwas vorsichtiger, weil das kostet an der Stelle natürlich auch gleich wieder sehr viel Geld, wenn man es übertreibt mit der Innovation.
Rudolf Müller:
Aber wenn wir das genau ansehen, was alles jetzt an Zahlungsdienstleistungen am Markt ist ... was da für eine Volatilität herrscht. Da werden die großen Unternehmen in Deutschland und auch der größere Mittelstand nicht mehr lange zuschauen können. Die müssen das abbilden können mit ihrem System.
Florian Kappert:
Ja, richtig.
Rudolf Müller:
Da brauchen wir moderne IT.
Florian Kappert:
Ja, sehe ich genauso. Das ist fast ein Schlusswort, würde ich sagen.
Ich glaube, wir hätten noch ziemlich viele spannende Themen auf dem Zettel. Ich würde mich freuen, wenn wir vielleicht mal irgendwann ein Zweitgespräch zu einem geeigneten Thema finden. Ich bin mir sicher, da finden wir ziemlich viele.
Rudolf Müller:
Für mich war es sehr interessant.
Florian Kappert:
Für mich auch. Danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben und ich freue mich auf das nächste Mal. Ich wünsche Ihnen jetzt zunächst einmal alles Gute.
Rudolf Müller:
Danke, gleichfalls und Ende des Jahres frohes Fest!
Florian Kappert:
Danke sehr!
Diese Inhalte wurden maschinell erstellt und von unseren Redakteuren auf Lesbarkeit optimiert. Für eine genaue Wiedergabe der Inhalte hören Sie sich bitte das Original im Audio an.
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